建立一套完整的教育訓練培訓員工系統

（一）編製SOP標準作業手冊及各種硬性的規章制度
採用sop標準作業及各種硬性的規章制度，執行後確實可以讓加盟連鎖企業管理上軌道運作順暢，但只能達到“基本”，要成為“優秀”等級加盟連鎖企業，就必須讓員工及加盟業者時時都意識到自己是連鎖企業中的一份子，要讓員工及加盟業者皆自覺自願地成為“參與者”主動積極維護品牌及企業的聲譽和形象。

（二）編製教學影片及多媒體教材
使用教學影片及多媒體教材融入教學，可提升員工及加盟業者學習的興趣、上課專注力、增加學習的印象與記憶，達到學習者能清晰接受企業所欲傳達的教學內容及目標。

（三）擬定教育訓練課程加盟連鎖企業總部教育訓練單位工作內容大致如下：

（1）門市新進人員訓練：為期一週，主要目的在於協助門市新進人員及早了解工作內容，課程以門市SOP作業標準為主，理論、實務並重，讓新進人員實地演練收銀結帳找零機技巧、開店/打烊程序、標價、進退換貨處理、門市清潔、顧客應對及話術等(如「歡迎光臨」、「收您一百元」、「找您五十元」、「謝謝您的光臨！」等)日常工作。師資:在門市作業方面已熟能生巧，且已受過中層人員初階訓練者；培訓方式是以一對一案例學習式效果比較好。

（2）中層人員(儲備店長及店長)：

初階課程：現代門市人員應具備的條件、門市形象的維護、面銷技巧、如何培訓新人、如何塑造門市氛圍、顧客關係、危機應變處理、收銀機障礙排除、商品陳列與管理、日常管理及作業流程、報表作業流程演練、訂貨技巧與品管法則、促銷活動的策劃與執行、帳務處理、盤點作業、機器設備的簡易故障排除、安全衛生管理、員工問題診斷與處理、員工士氣與激勵、人際關係與生涯規劃等。
進階課程內容有：傳授有效溝通與協調、領導統御技巧、店長作業流程、工作規範、資訊作業、排班技巧與工作分配、盤損盈查帳步驟與技巧、招募及面談技巧、商圈管理與精耕、費用控管等課程。

師資:針對中層人員的領導風格和管理技能的培訓，師資來源一個是企業內部的講師，可以是專業培訓師，講授一些專門的企業文化技能型和操作型的課程，如新進員工培訓，另外一途徑是從外部選擇專業講師和顧問，不一定要請專家，然要選擇具備高超講課溝通技巧的講師；培訓方式以一般分組討論效果比較好，盡量讓學員之間、學員與講師互動，以研討、活動、遊戲方式、案例探討學習式進行效果較佳。

（3）督導人及員總部人員在職訓練：課程是公司規章制度、報表審核及發票申報作業、領導統御與溝通技巧、社區商圈評估作業及其經營、時間管理、有效運用的會議、人力資源實務作業要點、數字管理、臨店實習等。
師資:連鎖總部主管擔任，或由外部專業講師進行。

開店做生意沒有說穩賺的，如果無法維持服務品質在一定的水平及穩定，就很難獲得顧客的認同；若要長期穩定維持服務品質，那就要靠一套教育訓練系統來維持及訓練員工。
這裡介紹一既簡單實用又有效的全球連鎖餐飲KFC肯塔基(星級訓練)做法，或許會給開店商家一些人事管理上的啟示。

新進員工會在各不同“工作站”學習，培訓他們的是師傅(老員工)，新進員工經過培訓合格某個工作站後，就會獲得管理組給一個“星星”，這一個“星星”不僅給予新進員工努力地肯定，也表示此新進員工可勝任該“工作站”的所有工作內容；然後新進員工再去下個“工作站”學習，爭取另一個“星星”。

每個工作站代訓時間長短不一，一般來說工作站代訓標準，我所知是如下：

大廳：7.5個小時 (主要教你最基本的打掃清潔)

前台： 22.5個小時( 共三天；第一天講基本理論知識簡單練習；第二天師傅先操作給你看，然後自己練習但師傅會跟在旁邊；第三天由師傅幫你做鑒定；工作站訓練第一次鑒定不通過，會重新再幫你鑒定。)

總配：16.5個小時
廚房：15個小時

美國星巴克咖啡店Starbucks在97年2月26日美國時間下午5時30分，關閉全美將近7,100家公司直營店(不含統一星巴克)三小時，對大約13.5萬員工進行三小時的義式濃縮咖啡精進訓練。

星巴克很多年前就改用自動咖啡機調製濃縮咖啡，但一直是咖啡老饕們評論抨擊的主要箭靶，星巴克體會到煮一杯好咖啡不光是按鈕而已，機器的操作還是需要技術，因此星巴克先編製「義式濃縮咖啡精進術」手冊。後於97年2月26日美國時間下午5時30分，不故停止營業、進行訓練會造成多少營收損失，關閉全美將近7,100家公司直營店三小時，對大約13.5萬員工進行三小時的訓練。希望藉著三小時的重新訓練，讓店裡的咖啡調理師有能力調整研磨器，確保咖啡機所流出的咖啡不會因太快、太稀，或太慢而產生苦味變質，製出完美穩定的咖啡。也希望藉此重燃員工對客戶熱情、奉獻的心。

麥當勞將員工訓練視為一投資

企業想在競爭中長久不衰，最大關鍵就是在人才不斷。

從培訓經費中，可見麥當勞對培養人才的重視程度，麥當勞將員工訓練視為一投資，培養一位餐廳經理的訓練估計需要投資約450∼500萬元，這還不含訓練課程的發展費用。

另外還有一觀點可看出麥當勞對培養人才的重視程度，如果有員工要晉升，升遷前要先培養出自己的接班人且一定要培訓出能完全在職務上接替你的人，才能往上升遷。如果未能培養出自己的接班人，絕不可能通過考核往上升遷，此良性升遷制度讓整個公司因此成?一個發現和培養人才的人力大才庫，人才不斷會被發掘出來，當然麥當勞就因此制度擁有競爭中長久不衰的最大本錢人才不斷。

Kirkpatrick提出「4個層次的訓練成果評估」

服務是可以訓練的，但真的沒有多餘的本錢和時間與機會讓你去作試驗，所以店家應針對需要訓練的部份去設計，同時必須要評估訓練的成果，對有形的員工生產力和無形的服務品質是不是有大幅提升，是不是能夠達到店家所期待的需求。

訓練人員不只是讓員工去聽課，而是在實際的工作裡，讓訓練在工作上產生真正影響力，產生更好的績效。
引用在1959年Kirkpatrick提出「4個層次的訓練成果評估」
1.「反應」:課程結束後，員工對課程的反應如何，藉由員工反應調整課程內容以更符合學員的需求。
2.「講師評估」:課程結束後，針對課程內容和教學技巧來做評估，藉由調整課程內容和教學技巧更提高學員的學習成果。
3.「行為」:課程結束後，在課程中所傳授的的知識技巧或觀念，員工能不能回到工作後，改變他的行為態度，以達到更好的績效。
4.「績效」:課程結束後，員工回去工作後，行為態度績效要做一檢定，以確保訓練與績效結合。

教育訓練破除員工「本位主義」

有些店家的服務生本位主義觀念很強，只想做好自己的事其餘好像沒他的事一般，凡事抱持多一事不如少一事的心態，不注重店內的營運業績如何，對店內環境和服務缺失視若無睹，得過且過，一混天下無難事，只要每個月薪水能按時入袋就好，這樣員工心態，店家生意要多好，我看也很難。

一個具「責任感」的員工，不會忽略「全體員工都應為提昇銷售和做好服務而努力」的天職；自然會笑臉迎人，以客為尊，盡力滿足顧客的需求，讓來店消費客人賓至如歸。一個有「責任感」的員工和一位抱持「本位主義」的員工，在行事為人及工作上的表現，絕對會有明顯天壤之別。

店家業者要破除員工「本位主義」，首先要從建立員工責任感的觀念起步，真誠的服務要源自內心。更要讓員工與店家營收有休戚相關的關係，定好標準化的獎懲制度才能維持好服務品質，你可知王品台塑牛排如發生一通客訴，就會使被投訴的分店整體喪失當月的額外獎金，也將使店長與員工面上無光，就是這道理。

把照顧客人都當成員工自己的責任，星期五餐廳和王品牛排的做法就是最好的成功範例。 舉星期五餐廳（T.G.I. Fridays）無界限服務(One-Stop Service)為例，從踏進星期五餐廳（T.G.I. Fridays）到離場，不管是帶位、點菜、送餐、到最後結帳，每一桌客人都由同一位服務生一手包辦，不假他人做全程服務。如此做的好處是，點菜讓客人久等、送錯餐、送錯桌、送餐過久的頻率也可大幅降低，也有效增加和客人的互動關係，更不會造成結帳時讓顧客排隊久候的情形發生。